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自救的法宝
敢于与追赶者三星合资,足以显示索尼这个老牌电子巨人并不执迷,而是善于内省与借力。此前的2001年10月,索尼与爱立信各出资50%组建索尼爱立信移动通信公司,将自身的引领时尚与爱立信精湛技术结合,一举扭转了被动的手机业务。
曾成功扭转索爱困境的Katsumi Ihara也被新任命为索尼电视业务的负责人。他执掌电视业务以来,这个部门的信心和积极性都有所改观。
人事根本性的调整始于2005年3月,出井伸之将索尼CEO重担交给非日本籍的霍华德·斯丁格,这再度表明索尼的国际化与改革决心。由于索尼的业务战线太长,从电影到电子产品,再到游戏和保险,斯丁格开始做减法为索尼瘦身。
2005年9月,斯丁格宣布了一个全面的索尼重组计划,准备裁减1万名员工、关闭几家工厂以及卖掉超过10亿美元的非核心资产,从而更专注于其电子产品核心业务。
电视是索尼电子产品中最大的业务,也一直是全球的霸主。由于与三星的合资保证了液晶面板相对低价的供应,索尼才得以在全球大打价格战。DisplaySearch的分析师指出,知名的品牌也是其营销最大的推动力。在品牌、质量、功能上具有优势的索尼,其竞争力将会越来越高。
另外,在全球战略方面,大型化也在朝着有利于日本厂商的方向发展。与三星合资的同时,索尼也逐步建立起自己的垂直整合体系,这也是三星、LG成功的重要因素之一。
索尼的复苏,肯定受到荷兰飞利浦的启发。当初,飞利浦没有液晶技术而LG有,于是飞利浦出钱,LG出人、物,双方以50∶50的比例,合资成立了LG飞利浦液晶公司。同样,三星有液晶技术而索尼没有,双方合资时,三星出人才、出厂房,索尼出钱,LG与飞利浦的竞合关系在三星与索尼身上得以重演。索尼与飞利浦不但善于合资借力,更关键的是其拥有全球性的品牌号召力,以及与品牌相匹配的产品品质。
由于平板电视大受欢迎,索尼电子部门重新恢复了生机,营运收入和利润都出现增长。也因为如此,《华尔街日报》在2006年2月的一篇文章中说,当索尼很冷静地面对好成绩时,“一些市场人士的看法却比索尼管理层更为乐观。许多分析师把最新的财务报告看做是这家电子巨头在历经多年的失望表现后终于开始复苏的信号。令人惊喜的业绩也促使一些分析师上调对索尼的预期。过去,经常发生的情况是公司自己相当乐观──可是最后又未能达到预期──而分析师一直持谨慎态度。”
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