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第二章 创新无孔不入
当井深说“让我们来做一台录音机吧”，他只是打算制造与众不同的、有创意的产品。但是随着公司的成长，原有的技术加冲劲已经不足以赢取市场。索尼逐渐明白，必须让创新元素无所不在。
在井深的天才工程师和盛田的国际商人两条道路交汇下，索尼的创新精神不断扩充着:应用模式、核心技术、营销策略、业务发展……
应用创新:没有核心技术也能赢
索尼刚成立时，各方面都比较薄弱，那时拿来主义是索尼的强项，即用自己的想法把更多的技术组合起来进行应用创新。索尼的第一桶金是晶体管收音机，晶体管技术就是他们买下别人后重新设计和制造的。
Walkman是索尼最精典的应用创新范例。
1978年的一天，井深带着一台索尼的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地来到盛田的办公室，“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”
井深的抱怨让盛田思考了很久。他早就发现年青人都十分喜欢音乐，甚至还有人肩上扛着大型磁带录放机，放着振耳欲聋的音乐招摇过市。
一个巨大的市场呈现在盛田眼前，他命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。
固守技术创新的索尼人似乎并不喜欢他的想法。一位工程师说:“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗?我看不会。”
但大家只能服从命令。Walkman之父高蓧回忆:盛田命令首批生产5万台，但当时卖不掉的产品就会装在船上扔到东京湾，大家没有信心，就偷偷只准备了3万台。结果Walkman刚一问世就大获全胜，很快就难以跟上潮水般涌来的订单了。
这个“小玩意”名副其实地改变了成千上万的人听音乐的习惯，也为索尼取得了巨大的商业成功，到1999年3月时，已累计售出1.86亿台。
事实上，Walkman只是把原来的磁带录音机微小化。这次成功证明了通过对市场观察得到的应用创新，和技术同等重要。
同样的经验，在1996年9月也取得成功。
索尼推出的第一台VAIO笔记本电脑PCG-505，采用了当时极为罕见的金属材质机身和银+紫的配色，就算以今天的眼光来看，也是一款非常轻薄的小机器。由于突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，没有核心技术的VAIO大获成功。
核心技术创新:成就了电视霸业
但是正如Walkman后来被大量仿制，如今VAIO也与其他笔记本的差别越来越小。长久的优势还是必须源于核心技术的掌握，就像索尼在彩电时代由于特丽珑显像管而持续了长达30多年的霸业一样。
1961年，索尼在黑白电视机市场上明显落后，而美国已经有了彩色电视机。在市场压力之下，销售部门打算采用OEM方式生产彩电，但井深不同意。
随后，在购买技术寻求研发机遇的尝试失败后，索尼转为开发自己的彩色显像管。技术困难，再加之不断投入给公司造成的巨大亏损，研究项目变成了一个资金黑洞，研究人员也士气低落。
井深和盛田原本亲密的伙伴关系在这一时期变得对立，盛田想要减少亏损，而井深则坚持不放弃。一次会议上，盛田公开指责工程师们利用井深对技术的承诺，沉湎于问题解决的过程之中，以满足自己的好奇心，令开支超出了公司的承受范围。
对朋友的尊重与信任让盛田最终还是站在了井深一边。当项目研发出现危机时，盛田及时申请到了约200万美元的研发贷款，并在随后的日子里与战友一同奋斗着。
1968年，当首批12英寸单枪三束的特丽珑显像管下线时，井深对研发小组深深地鞠了一躬，只说了声“谢谢”，眼里已噙满泪水。而倾注所有科研人员心血的特丽珑，给索尼带来的决不仅仅是市场与金钱，还有同行们折服的目光。
盛田则说:“特丽珑显像管是仅次于索尼商标的宝贵财产。”
营销创新:打造索尼摇钱树
不论怎样，技术都是索尼的根本，但成功需要的元素却不仅仅是技术。索尼在领会“最先进的技术不一定是最受市场欢迎的技术”理念时学到了经验。
1950年，索尼制造出了日本第一台磁带录音机。但当井深和盛田扛着重35公斤的产品向无数客户展示却无人问津时，两人沮丧了好久。
盛田认为，索尼缺乏市场开拓的行动力。总结经验后，索尼便投入积极的营销模式创新之中，并在随后的市场攻击战里，取得良好成绩。
被誉为“索尼摇钱树”的PlayStation游戏系统就是一个典范。索尼内部流传着这么一句话:“PlayStation成功的背后靠的是两位天才:技术专家久多良木健和销售专家佐藤明。”
1993年，在认真研究了电玩巨头任天堂10多年的成败得失后，负责流通渠道的佐藤明发现对方最薄弱的环节在于流通体制的混乱:通过大批发商向零售店发货，极易造成商品的价格混乱和流通延迟。而且任天堂系统使用卡带作为软件载体，制造周期长且价格高昂，消费者叫苦连天不说，也让第3方软件商经营风险扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如一场生死豪赌。
对着一枚CD-ROM(PlayStation即将采用的游戏载体)良久沉思，佐藤明决意发动一场完全颠覆以往的流通革命。
索尼跳过批发商采取直销策略，发明一种名为“采购转售”的经销模式，由身为硬件开发商的索尼电脑娱乐公司充当批发商，先向游戏软件开发商采购，再转手卖给零售店，这样就可以防止出现经销商倒货和存货的问题。同时，由于CD-ROM制造容易，厂商可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。
在最初2年里，索尼巧妙利用价格杠杆，连续4次对PlayStation进行大幅降价，通过不断变幻的营销策略赢得了大片的市场。经此一役，原本在游戏领域已准备退出的索尼成了电玩巨人。而PlayStation甚至成了游戏的代名词。
业务创新:一脚踏进娱乐圈
一系列的成功，让索尼的眼界变得更加开阔，企业发展的魄力也越来越大。
1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话:“只有软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”
为了实现更宏大的“硬件+软件”计划，平复在家用录像机格式大战中落败的灰色回忆，索尼的目标指向了哥伦比亚影视公司。
这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让索尼前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。
在收购哥伦比亚影视公司新闻发布会的东京会馆大厅里，满头银发的盛田说:“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转。”索尼集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。
其实，这样的布局早在当初为索尼起名字时，就初现端倪。当初更名时，盛田执意不愿在SONY后加上“电子”等字眼，就是因为不想限制索尼的发展。
1997年，索尼第3代领导人出井伸之选择了斯金格作为索尼美国公司的董事长，并赋予他一项重要任务:在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼新的价值链中。
现在，布局开始在竞争中发挥出得天独厚的优势。
在下一代DVD格式标准的残酷大战中，以索尼为首的蓝光阵营，和以东芝为首的HD DVD阵营正在展开激烈的缠斗。挟CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司在内容方面的坚强后盾，索尼似乎略胜一筹。
如果蓝光最终获胜，在老的DVD格式大战中曾饮恨的索尼算是在软件的支持下报了一箭之仇。
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