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第三章 痛定思痛 创新再次出征
成功的背后总有无数次失败的铺垫。当索尼的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。
但成功与失败又不能一概而论，有时是技术的成功、市场的失败，有时又是技术的失败、市场的成功。在辩证的模式中，索尼探寻着自己的发展道路。
执着于技术的代价
索尼人对特丽珑显像管的感情是很特殊的，凡参与过研发的人员都把这种经历看成是毕生荣耀，而对特丽珑显像管所带来的辉煌，又产生出无比的自信。也正因为此，他们极端相信自己的眼光，执着于自己的科研。
对技术的执着成就了索尼CRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。
盛田在其自传中提到，曾有一位年青研究人员提出了等离子方向，但索尼并不看好等离子，那位年青人被迫离开了索尼。后来，索尼沉迷于自主研发的OLED技术(自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用)，不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。
但市场却和索尼开了个玩笑，等离子电视和液晶电视竟然难分伯仲。索尼看重的OLED虽然是最理想的显示器，实用化问题却迟迟没有解决。最后，索尼只好选择了液晶，并和三星联手建立面板厂。
2005年夏，索尼在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌，其担负着延续索尼在电视领域的品牌和形象的重任。据DisplaySearch公司的调查结果，2005年第四季度，索尼在供货量和销售额方面均超过夏普，跃居全球液晶市场第一位。
据索尼公司高级副总裁木暮诚先生估计，液晶电视在市场上还有10~20年寿命。不知道OLED电视出场时，索尼的电视品牌是否还能保持当初的高贵?
忽略市场的痛苦
Betamax对索尼来说是一项非常重要的技术，是索尼今天在影像市场成功的技术原点和基础，但却在家庭录像市场中败走麦城。让索尼人若干年后仍然如鲠在喉的是，输掉的Betamax在技术上领先于VHS，却在家用市场上毫无建树。
1975年，索尼推出Betamax录像系列。盛田设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。还将1976年定为后彩电时代的“录像机元年”。
当索尼美国公司的总裁不愿服从时，半夜时分在床上翻来覆去睡不着的盛田给他打去电话，在电话中怒吼:“你如果在下2个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你!”
然而，市场是无情的。日本的JVC公司公布了与索尼抗衡的VHS规格。随后，松下、夏普、日立、三洋等大型企业相继倒向VHS。
VHS阵营巧妙地采用了向欧美大型家电厂商提供OEM服务的战术，这样Betamax阵营的厂商在对外出口时，也不得不采用兼售VHS的策略。
画质清晰、在开发和发售方面抢占了先机的Betamax逐渐被挤出市场，这是注重技术的索尼最不愿意接受的事实。他们总是无法释怀，凝结最先进技术的产品竟然被市场淘汰了。
当时曾负责Betamax项目的中钵良治在总结时这样说道:“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”
市场才是创新的载体
在Walkman的辉煌之后，索尼内部已经形成了一种太过自信的文化，即索尼在产品规划阶段不应该倾听客户的意见。
“我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。”“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”创始人盛田的话在索尼被奉为金科玉律。
于是，出现了顾客不知道有什么用的机器狗AIBO和机器人QRIO。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说:“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗?”
“顾客真的需要吗?”这才是真正的金科玉律。也许，一次痛定思痛的总结，比固执己见的成功更有意义。
中钵出任总裁后，要求各部门员工从顾客角度出发来思考问题，抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。这一想法公布后，他便收到了公司内部很多反对的邮件，因为索尼人一直以来都认为索尼是.
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